امروزه فرهنگ مشتری مداری (CRM)به عنوان یك استراتژی بازرگانی، شیوه اجرایی سازمان‌ها را دگرگون ساخته، به گونه ای كه فعالیت های كاری آنها را- از داد و ستد تا رابطه خرید و فروش- دچار تغییر نموده است و توجه به مشتری، مركز تمام فعالیت‌های سازمان‌ها قرار گرفته است و شركت‌ها می‌كوشند تا روش‌هایشان نیازهای مهم و ضروری مشتریان تنظیم نمایند.
شاید انگیزه انتقادی از یك چنین تغیر تكان دهنده در جهت آشناسازی مشتری این واقعیت باشد كه مشتری واقعاً یك سرمایه كاری است، فردی كه به درستی می تواند ارزش اقتصادی با ثباتی را برای یك سازمان در همه اوقات بوجود آورد. این همان واقعیتی است كه سازمان های بدون برنامه به آن بی اعتنا هستند و در راه دشواری كه به سوی روشنگری دارند، موج عظیمی از مشتری را در جهت پروراندن یك مشتری جدید تجربه می كنند.
● تعیین و ترسیم حدود
با اشاره به كلمه مشتری توجه سازمانهای بسیاری به آن جلب می شود و بیشتر آنها اغلب نمی توانند خدمات اولیه به مشتری را در جزییات بیشتری ارایه دهند. آنها به مشتریان با ارزششان توجه و تعهد را عرضه كرده اند.
اكنون سازمانها احتیاج دارند تا دیدگاه چگونگی خدمت به مشتری و روش های مناسب توزیع و تحویل را بازبینی كنند تا مرزی آشكار بین مفهوم خدمت به مشتری و توجه به مشتری را به وجود آورند.
برخلاف بخش خدمت به مشتری كه بیشتر تمایل دارد تا به طور كلی و مشخص خدماتی را برای تمامی مشتریانش داشته باشد، بخش توجه به مشتری در رابطه با فراهم كردن خدمات سفارشی برای مشتریان خصوصی است. یك چنین اعتقادی نشانگر این است كه انتقال به بخش توجه به مشتری یك روند تكاملی است. این روند مستلزم فرآیندهای كاری سازمان‌ها، تولیدات و ایجاد خدمات است. پخش و فروش هم باید سازماندهی شود و به صورت پیوسته بازنگری شود تا بتواند پاسخ گوی نیازها و خواسته های مشتریان خصوصی باشد. حمایت از این نیاز، حقیقی انكار‌ناپذیر است كه مشتری به طور دایم نیازمند تغییر و پیشرفت می باشد، مگر اینكه سازمان‌ها پاسخگوی این نیاز باشند و این نیازها را با تغییرات داخلی هماهنگ سازند. در غیر این صورت، رقبای هوشیار پیروز خواهند شد.
● تمركز و توجه مشتریان
نظریه پردازن بر این باورند كه توجه به مشتری، یعنی داشتن یك استراتژی خدماتی واضح كه با نگرش و هدف تكامل یافته، به وسیله هدف‌ها و آمارهای روشن كنترل شده است.(ماكالی و كلدك۱۹۹۸،شیم، یاوس و زایری در سال۱۹۹۹)و اگر به طور دقیق نگاه كنیم، در كانون این سیاست مشتری قرار دارد.
گاهی سازمان‌ها وانمود می‌كنند كه می‌دانند مشتری چه چیزی می‌خواهد و البته این خطر اغلب تصویری ساده‌لوحانه است، چرا كه نگرش نزدیك بینانه را پیشنهاد می كند و چیزی را كه مشتریان می‌خواهند، ذكر می كند.
این یك امر حیاتی است كه سازمان‌ها توجه اصلی شان را به سوی مشتریان معطوف دارند و سعی كنند تا به آنها نزدیك شوند، آنها را بشناسند، آنها را درك كنند و نیازهای آنها را روشن سازد، در نگرانی‌هایشان سهیم شوند و متقابلاً نیازهای آینده شان را گسترش دهند. تا آنجاییكه زایری در سال۱۹۹۹ پیشنهاد كرد: فرآیند شناختن مشتریان باید از انضباط خوبی برخوردار باشد و رعایت شود.
مشتریان مشتاقانه نیازمند هستند تا یاد بگیرند كه چگونه نیازهایشان را شناسایی كنند و انتقال دهند. به این منظور در سازمان‌ها گروه‌ها و بخش‌های مربوط به مشتریان افزایش یافته و تك‌تك این بخش‌ها با هر نوع اطلاعات جدید گسترش پیدا كرده اند.
هر سازمانی كه كثرت مشتری دارد، با مراكزی از قبیل مركز سهام- سایت اینترنی- بخش فروش و حتی فروشگاه های خرده فروشی نیز در ارتباط است. این عوامل های زیادی را برای جمع آوری اطلاعات راجع به مشتریان فراهم می كنند. این اطلاعات و آگاهی از مشتری نیازمند داشتن ساختار، تشكیلات و تجزیه و تحلیل كارآمد برای رشد و توسعه و نیز ارتباط كاربردی یك پایگاه داده‌ها است كه نیازهای آینده را با دقت اداره كند و به روز باشد.
این مطلب مهم است كه سازمان‌ها رفتار سازگار با مشتری را در تقابل با تمامی نكات ارتباط با مشتری بكار گیرند تا تجربیات مشتری و فعل و انفعالات مثبتی كه در آن مسیرها مشتریان به سرعت به آن می‌پردازند، تضمین شود.
در تمام مسیرهایی كه متعلق به مشتری است، سازمان‌ها می‌بایست استانداردها را به كار گیرند و بر مبنای یك چنین استانداردهای بالا سازمان‌ها باید در جهت تكمیل مسیرها به منظور ایجاد كردن و نشان دادن یك نگرش یكسان از مشتری فعالیت كنند.
سطح همبستگی هم باید توسط نیازهای مشتری ایجاد شود و سازمان‌ها را به جمع‌آوری و مستقر كردن اطلاعات مربوط، برای تمامی كانال‌های ارتباط با مشتری در جهت بالا بردن و گسترش اطلاعات و امكان پخش آن از طریق مشتری كارایی را ارزیابی كنند.
● دوباره ساختن و نو‌آفرینی سازمان
انتقال فرهنگ توجه به مشتری، موجب تغییر ضروری در شیوه ها و امكانات لازم برای تنوع در توزیع خدمات می شوند. كلید این موفقیت هم تغییر دادن روش كار بر اساس گرفتن اطلاعات با جزییات بیشتری از مشتریان می باشد. به همین دلیل ضروری است كه مدیران عالی سازمان به شكل صریح و روشن متعهد به انجام این امر شوند و برای آماده سازی سازمان، تغییر از یك حالت به حالت دیگر را حمایت و هدایت نمایند. آنها باید كارمندهایی را بر گزینند كه از هدف‌های استراتژیك جدید آگاه هستند و آنها را به سهیم بودن در برنامه‌های خرید و فروش تشویق كنند. سازمان‌ها همچنین می‌بایست كارمندان را از منفعت‌هایی كه از طریق توجه به فرهنگ مشتری مداری عایدشان می‌شود، آگاه سازند. آنها نیازمند آگاهی از هدف‌ها و دلیل های سازمانشان جهت تغییر هستند. كاركانان باید یك فهم گویا از برنامه های كاری سازمان داشته باشند. نقش آنها در نایل شدن به اهداف و آن چیزی كه مدیران عالی از آنها انتظار دارند، مستلزم نظم و ترتیب و قرار گرفتن در راهی است كه آن راه كارمندان را درباره كمك به مشتریان نیرومند می كند.
به منظور پذیرش و حمایت از مشاركت دیدگاه ها ونگرش ها، بایستی به كارمندان اختیار بدهند تا با نوآوری و خلاقیت بتوانند نیازهای مشتری را تحت پوشش قرار دهند و پاسخگوی حل مشكلات مشتری باشند تا بدینوسیله شوق و وفاداری را در مشتری به وجود آورند. آنها باید با این نكته عجین شوند كه رضایت مشتری هدف اصلی همه سازمانها است و هر كس مسوول و پاسخگو برای خوشحال كردن و جلب رضایت مشتری است. شیم ول و یاواس در سال۱۹۹۸ تاسیس انجمن های بهسازی مشتریان را پیشنهاد كردند تا به عنوان یك نیروی تغییر فرهنگی در داخل یك سازمان عمل كنند و جهت، استراتژی، اشتراك متقابل و انگیزه‌هایی برای تغییر و پیشرفت‌ها را فراهم نمایند. ساختار های سازمانی بایستی با لایه‌لایه كردن كردن و تخت شدن قادر شوند تا فرایند هدایت مشتریان را هموار نمایند. مشتری باید عامل اداره مجدد این فرایند باشد.
ساخترا نیز بایستی مشتری جذب شده را در رسیدن به كسانیكه در سازمان تصمیم گیرنده هستند، یاری رساند و مطابق آن، بایستی جریان و گردش اطلاعات وارتباطات آسان شود و كارمندان قادر باشند كه به تقاضاهای مشتریان علاقه و توجه نشان ندهند و درك كنند كه نحوه كار سازمان، اطلاعات و ارتباطات تنها راه بقا سازمان است. بنابراین، آنها می توانند پاسخگوی مشتری درون یك چارچوب زمانی قابل قبول باشند.
ارتباط و مكالمه نیز بسیار مهم است. اسچوینگ(۱۹۹۹)می گوید: سازمان های روشنفكر حلقه ارتباطی نزدیكی را با مشتریان ایجاد می كنند. این ارتباط باید غالباً پیوسته و دو طرفه باشد و سازمان را در كنترل عملكردهایش از دید مشتری توانمند نماید. ارتباطی كه با مشتریان ایجاد می شود، مستلزم پایه‌ریزی كردن یك سیستم قوی است كه همیشه خواستار دریافت نگرش‌ها، ارزیابی كردن نیازهای آینده، رسیدگی به نتایج، گسترش برنامه‌های كار، كنترل سطوح رضایت و تضمین وفاداری و نگهداری مشتریان می‌باشد (زایری۱۹۹۸، ریدی۱۹۹۲ و كریفت ات ۲۰۰۱).
● ارزیابی و اندازه‌گیری توسعه ارتباط با مشتری
گذار از فرهنگ توجه به مشتری، یك فرایند تكاملی است كه باید به طور پیوسته سنجیده و ارزیابی شود و نجات سازمان را در مقابل اهداف و تلاش های صورت گرفته تضمین نماید. مهمترین راه تشخیص موفقیت كلی سازمان، مطابق با دیدگاه مشتری، تهیه یك منبع اطلاعاتی از بازار، تنظیم و تعدیل اهداف و اصلاح روش‌های انجام كار می باشد(ادوبونجو، كوهر ۲۰۰۱).
این اندازه گیری ممكن است شامل سطح رضایت، میزان شكایات، ارایه محصول، برگشت محصول، نیازهای مشتری، اشكال فروش و محك زدن عملكرد موثر و عكس‌العمل زمانی نسبت به درخواست‌ها و سوالات مشتری باشد. اگر چه اندازه گیری و ارزیابی بعضی معیارها مشكل است، ولی می‌بایست در این زمینه تلاش بیشتری نمود.
ارزیابی و اندازه‌گیری ضمناً‌ بایستی دیدگاه های مشتری را در برداشته باشد و استانداردها هم باید عواملی چون مدت پاسخ، ارتباط كارمندان، قابلیت اعتماد و بالاترین سطح خدمات را تعریف نمایند.
پیروی از مثال زیر هم ممكن است مفید باشد: در صورت بروز مشكل و سختی برای مشتری، آنها را فرا بخوانید و از آنها بخواهید تا شرح دهند كه چه چیزی غلطی در فرآیندهای سازمان انجام می‌شود؟ و آیا سازمان خدمات را روی حمایت و پشتیبانی آنان پیش می‌برد یا خیر؟ و میزان پاسخگویی آنها چه میزانی است؟ بدیهی است كه منابع اطلاعاتی كه می‌توانند در این زمینه سازمان را آنان پیش می‌برد یا خیر؟ و میزان پاسخگویی آنها چه میزانی است؟ بدیهی است كه منابع اطلاعاتی كه می‌توانند در این زمینه سازمان را یاری دهد، اطلاعات وابسته به واكنش مشتری می باشد كه می‌تواند نسبت ترك كردن سازمان، زمان‌های تلف شده در گروه‌های فرآیندی(تولید) و... باشد.
شكایت‌ها نیز منبع با ارزش اطلاعاتی دیگر هستند. بنابراین، دیدگاه یك ساختار خوب بایستی با شكایت‌ها سازگار باشد.
پتانسیل برگرداندن مشتری ای كه ارتباط خود با سازمان را قطع كرده و اداره كردن نارضایتی مشتری، منجر به افزایش وی(مشتری) خواهد شد، چرا كه مشتریان رضایتمند تجربیاتشان را با پنج و شش نفر تقسیم می كنند، ولی مشتریان كه ارتباط خود با سازمان را قطع كرده اند، تجربیاتشان را به ۱۰ نفر منعكس می‌كنند كه خود برای سازمان مشكل زاست. بنابراین، بایستی به اطلاعات بنیان نهاده شده توسط مشتری تكیه نمود و مهمتر آنكه سازمان‌ها باید فعالانه از مشتریان اطلاعات بگیرند. به طور ساده، توجه به مشتریان، موجب به دست آوردن اطلاعات با ارزشی می‌شود كه از هیچ منبع اطلاعاتی دیگری بدست نمی‌آید.
● به سوی هدف نهایی
فرهنگ سازمانی تكامل یافته است. از آنجاییكه ماكالی و كلارك(۱۹۹۸)اشاره كرده اند: هستی هست، و تقویت می شود، خلق و درباره خلق می‌شود و تضمین سازمان حول محور مشتری و تمركز بر روی آن تا زمانی است كه یك كارمند سازمانش را به مشتری معرفی می‌كند. سطح رضایتمندی مشتریان نیازمند هدایت سازمان به سوی مزیت‌های رقابتی است. به هر حال این مهمترین اصل است.
تلاش بیش از اندازه در یك دوره زمانی پیدا می‌كند. بحث و گفتگوی این استراتژی‌ها می‌تواند ما را امیدوار نماید كه این چرخه و شرایط انتقال و گذار این فرایند هموار می‌شود .

آشنایی با راه‌های موفقیت در تجارت

تجارت و ثروت ، دو عاملی هستند که یکی خط حمایت پیشرفت اقتصادی و تغییرات بنیادین را فراهم می سازد و دیگری راهگشا و مکمل توسعه است . برای موفقیت ، باید تولید کننده و خلاق باشیم . اغلب افراد در ابتدا سرمایه‌ای را برای راه اندازی کسب و کار فراهم کرده و بدون آگاهی از قوانین تجارت و استفاده از تجربیات لازم فعالیتشان را آغاز می کنند ، پس از مدتی جریان بازار پیش بینی های آنان را بهم می ریزد و ورشکست می شوند . پس صرفا وجود سرمایه کافی نیست ، بلکه مهارت ، تجربه و دانش تجارت و مدیریت سرمایه در اینکار حرف اول را می زند .

تجارت و ثروت ، دو عاملی هستند که یکی خط حمایت پیشرفت اقتصادی و تغییرات بنیادین را فراهم می سازد و دیگری راهگشا و مکمل توسعه است . برای موفقیت ، باید تولید کننده و خلاق باشیم . اغلب افراد در ابتدا سرمایه‌ای را برای راه اندازی کسب و کار فراهم کرده و بدون آگاهی از قوانین تجارت و استفاده از تجربیات لازم فعالیتشان را آغاز می کنند ، پس از مدتی جریان بازار پیش بینی های آنان را بهم می ریزد و ورشکست می شوند . پس صرفا وجود سرمایه کافی نیست ، بلکه مهارت ، تجربه و دانش تجارت و مدیریت سرمایه در اینکار حرف اول را می زند .

گام به گام پیشرفت کنید !

رکن اساسی  موفقیت ،  پیشرفت است . لازم نیست  که یک شبه ره صد ساله را بپیمایید ، بلکه آرام آرام اما مداوم  و پیوسته حرکت کنید  " در  جاده  و  مسیر ترقی ماندن ، بهتر از کنار جاده ماندن و عقب نشینی کردن است . پس در هرکجای این مسیر موفقیت که هستید به راهتان ادامه دهید و با دیدی روشن و چشم اندازی واقع بینانه،آینده رابسازید. مهمترین  عامل اعتماد  به نفس است ، به خودتان و  تواناییهایتان اعتماد کنیدوازسدمشکلات بگذرید. هیچگاه روحیه خود را از دست ندهید ، زیرا تمام مشکلات روزی تمام میشوند .

فرآیند ارزشها !

موفقیت ها همیشه در رسیدن به آرمانها خلاصه نمی شوند  . مهم تلاش و  تداوم شما در  این راه  است . برای اکثر  ما این اتفاق افتاده است . زمانیکه تلاش کردیم اما به مطلوب و هدف نرسیدیم . آیا براستی از آن دسته از آدمها یی هستید که با چند بار شکست میدان مبارزه را خالی می کنند و می گریزند ؟ یا همچنان ادامه می دهید تا به هدف برسید ؟ چقدر هدفتان برای شما  ارزشمند  است و  حاضرید  چه  بهایی برایش بپردازید؟ پس به یاد داشته باشید " اهداف بزرگ تلاشها و همتهای بزرگ و اراده ای فولادین میخواهند ".

به محدودیت ها توجه نکنید !

با  نگاهی اجمالی به زندگی بزرگان و نوابغ پی خواهید برد  که محرومیت ها ، محدودیت ها و سختیها برای همه افراددرهمه مراحل زندگی اتفاق افتاده است،اما مهمترین نکته، نحوه رویارویی با  مشکلات و چگونگی عبورازسدمعضلات و محرومیت ها است. هیچ گاه ذهنتان را درگیر اینگونه مسائل نکنید . اولین بازتاب چنین تصوری تولید انرژی منفی درذهنتان است.به نکته های روشن وامیدوارکننده خود بیاندیشید.چنین طرزفکری روحیه شما را دگرگون خواهد کردوامواج مثبت رابه ذهنتان بازخواهد گرداند.از طرفی شاید هرگز به آن اهداف نرسید، تاچند مرحله به جلو پیش بروید،اگر بازهم نتوانستید،مسیرتان راتغییر دهید . شما که نمی خواهید تا آخر عمردرگیر رسیدن به هدفی شویدکه پیشرفتی دررسیدن به آن حاصل نمی شود.این نکته را همیشه به خاطر بسپارید : " انسانهای بزرگ اگر سدی درمسیرهدفشان ببینند ، مسیرشان را تغییر می دهند ، اما افراد دیگر هدفشان را " .

فراتر از زمان باشید !

همه مابه درستی می دانیم که زمان عامل جدایی ناپذیر، و غیرقابل بازگشت در زندگی ما است . هرکسی به نحوی اززمان خویش استفاده می کند.اماچگونه میتوان با وجود مشغله های کاری و   دردسرهای موجود راهکاری مناسب ومنطقی یافت ؟ بی شک مدیرت زمان نقش و جایگاه ارزنده ای دارد . برنامه روزانه بهترین راهکاراست.هرروزبرنامه ای متفاوت و جداگانه ایجاد کنید.برای اینکار دفترچه ای مخصوص همیشه همراهتان باشد و اولویت های خود را در آن یادداشت کنید . با اینکار زمان کاری و زمان استراحتتان مشخص می شود . می توانید فعالیتهایتان را افزایش دهید.تحقیق ، جستجو ، آینده نگری شغلی و برنامه زندگی اولویت های شما هستند.ازهمین حالا اهداف سال بعد خود را مشخص کنید ، در پایان هر سال یک ارزیابی کلی داشته باشیدو ببینیدکه تا چه اندازه ای به اهدافتان نزدیک شده اید.اینکار را تا رسیدن به هدف نهایی ادامه دهید .

استفاده از تجربه ها

شما مجبورید مشاغل مختلف را امتحان کنید ، با افراد و برخودهای متفاوت آشنا شوید ، مهارتها و تجربه ها رابیاموزیدتا بتوانید خودتان یک تاجر موفق شوید.باید بدانید که گام نهادن در این مسیر بسیار دشوار است، پس دقیقا آگاهانه و با دانش کافی در این راه قدم بگذارید و از مشکلات نهراسید. زیرا دنیای تجارت به کسی رحم نمی کند .

روشهای تهیه بودجه بازاریابی عبارتند از:

الف) برنامه ریزی سود- هدف :
در این روش ابتدا به بررسی تقاضای کل کالا در بازار هدف پرداخته و با توجه به تقاضای مورد انتظار در سال جاری، تقاضای سال آینده را پیش بینی کرده که با توجه به نرخ رشد تقاضای بازار محاسبه می گردد و لذا بر این اساس شرکت سهم خود را از کل سهم بازار در سال آینده مشخص نموده و با توجه به درصد مطرح شده سهم بازار ، سهم فروش سال آینده را برای خود بدست می آورد که با عنایت به هزینه های متغیر فروش،سطح فروش سالانه نیز محاسبه و با توجه به هزینه های ثابت و متغیر فروش و محاسبه سود مورد نظر،هزینه های بازاریابی و بودجه مربوط به آن برآورد خواهد شد که صرف تبلیغات پیشبرد فروش و تحقیقات بازاریابی می گردد.

ب)برنامه ریزی برای سود آوری مطلوب:
افزایش مخارج بازاریابی از سطح معینی به بعد دارای بازده نزولی است و دلیل این امر وجود یک حد بالا برای کل تقاضای بالقوه برای هر کالاست و با رسیدن تقاضا به این حد با جذب خریداران باقیمانده که تمایلی به خرید ندارند و هزینه بالایی را نیز در بر دارد،رقبا نیز واکنش نشان می دهند.یک مدیر بازاریابی با استفاده از روشهای آماری و تجارب گذشته،ارتباط بین فروش و هزینه های تبلیغات را نشان داده و برای بهینه کردن سود، آنرا تجزیه و تحلیل می کند.
اجرای صحیح برنامه بازاریابی،فرآیندی است که طی آن خط مشی ها و برنامه های بازاریابی به منظور تامین اهداف استرتژیک به فعالیتها و عملیات بازاریابی تبدیل می شوند.برای اجرای درست برنامه بازاریابی باید بین مدیران اجرایی هماهنگی لازم بعمل آمده ، از برنامه ریزی یک جانبه توسط مدیران سطح بالا پرهیز گردد ،لذا برنامه ریزی بایستی واقعی و عملگرا باشد و برای تهبه خط مشی های قابل استفاده و کاربردی مناسبتر،مدیران برنامه ریز باید با مدیران اجرایی ارتباط مستقیم داشته و اهداف بلند مدت و کوتاه مدت نیز با هم هماهنگی لازم را داشته باشند تا فعالیتهای مربوطه به تعادل نسبی برسند، گاهی برای ورود به بازارهای جدید،شرکتها با مقاومت رقبا روبروشده و خط مشی وعملکردآنها بایستی توسط یک نظام مرتبط با یکدیگر اجرا شود.

فرآیند اجرای برنامه بازاریابی:
۱-برنامه اجرای کار: مدیران بازاریابی برای هر کالای جدید بایستی در مورد بازارهای هدف،تعیین مارک تجاری،بسته بندی،قیمت گذاری،تبلیغات پیشبردی و کانالهای توزیع تصمیم گرفته و ضمن هماهنگی با دیگر مدیران شرکت،برنامه ریزیهای لازم را انجام داده و زمان بندی اجرای کار و مسئولیت افراد را مشخص نمایند.
۲-ساختار سازمانی:یک ساختار مناسب نقش بسیار مهمی در اجرای خط مشی بازاریابی داشته ، به نوعی تقسیم کار سازمانی را به دقت تعریف کرده و لذا از طریق تخصص افراد، حداکثر بهره وری در سازمان مربوطه بوجود می آید.این ساختار با تعیین روابط رسمی میان کارکنان،دوایر و تعیین حدود اختیارات هر یک،هماهنگی لازم را ایجاد وبا توجه به کوچک و بزرگ بودن سازمان،قابل انعطاف یا غیر قابل انعطاف نیز می باشد.در ساختارهای غیر متمرکز،ارتباطات غیر رسمی زیاد و لذا مشوقهای فردی قابلیت انعطاف دارد و لیکن در ساختارهای متمرکز،کانالهای رسمی اداری و نقش کارکنان دقیقا روشن است و قابلیت انعطاف کمتر می باشد.ساختارهای سازمانی می تواند ساده ویا پیچیده بوده و اجازه دهد یک شرکت در وضعیتی متغیر خود را سریعا با شرایط جدید منطبق سازد،لذا ایجاد قابلیت برای تغییرات سریع و انطباق با شرایط جدید برای ساختار یک سازمان بسیار مهم است.
۳-سیستمهای تصمیم وتشویق: این سیستمها معمولا به شیوه های عملیاتی رسمی و غیر رسمی صورت پذیرفته و فعالیتهایی نظیر برنامه ریزی،جمع آوری اطلاعات،تعیین بودجه، استخدام، آموزش کارکنان، نظارت، کنترل، ارزیابی و تشویق کارکنان را هدایت و رهبری می کند.عدم کارآیی وعملکرد ضعیف این سیستمها بر اجرای برنامه بازاریابی تاثیر منفی دارد.برنامه ریزی دقیق و اصولی در خصوص منابع انسانی بسیار اهمیت داشته و یک شرکت باید در کلیه سطوح و ساختار خود افرادی که از مهارتها و انگیزشهای لازم برخوردار باشند را انتخاب نماید ولذامدیران اجرایی مناسب برای موفقیت شرکت از اهمیت بالایی برخوردار هستند.خط مشی هایی که هدف از آنها بقا و دوام شرکت است به مدیران اداری توانمند نیاز دارد و خط مشی های صرفه جویانه به مدیرانی نیاز دارد که هزینه ها را به درستی تعدیل نمایند. جو مدیریتی شرکت و فرهنگ حاکم برآن می تواند بر اجرای برنامه بازاریابی ،تاثیرات سازنده یا بازدارنده داشته باشدلذا روابط کاری مدیران شرکت با سایر کارکنان در این رابطه از اهمیت خاصی برخوردار می باشد.شیوه های رهبری متفاوت و اینکه کدام شیوه بهتر است به ساختار سازمان،وظایف کارکنان و محیط شرکت نیز بستگی دارد.فرهنگ حاکم بر هر شرکت مبتنی بر سیستم ارزشها و باورهای مشترک کارکنان در یک سازمان بوده و همان روح جمعی شرکت است که آنرا هدایت می کند،هر چه فرهنگ یک شرکت غنی تر و گرایش آن به سمت بازار بیشتر باشد،کمتر به دستورالعملهای کلی نیاز خواهد داشت زیرا افراد ذیربط ،خود وظیفه شناسند.خط مشی های بازاریابی که با سبک و فرهنگ شرکت تناسب نداشته باشند در مرحله اجرا با دشواریهایی روبرو خواهند شد و از آنجاییکه تغییر سبک و فرهنگ مدیریتی همواره دشواریهایی را در پی دارد،شرکتها بجای تغییر سبک و فرهنگ خود باید سعی در متناسب کردن خط مشی های جدید و سبک سازمان با فرهنگ جاری در شرکت نموده و آنرا با توجه به ضرورتهای موجود ارتقاء دهند.
سازمان عملیاتی:
رایج ترین شکل یک سازمان بازاریابی،همان سازمان عملیاتی شرکتها می باشد که متخصصین مختلفی نظیر فروشندگان،پژوهشگران و کارشناسان تبلیغات در آن حضور داشته و فعالیتهای مختلف بازاریابی را انجام داده و از مدیریتهای گوناگونی تحت عنوان چارت سازمانی سیستم معاونت بازاریابی تشکیل شده که عبارتند از:
۱-مدیریت محصولات جدید
۲-مدیریت تحقیقات بازاریابی
۳-مدیریت فروش مناطق
۴-مدیریت تبلیغات و پیشبرد فروش
۵-مدیریت اداری بازاریابی
معمولا شرکتی که از دامنه فروش بالایی برخوردار است ناچار یک سازمان فروش جغرافیایی تشکیل داده و بدین ترتیب مدیران فروش در هر منطقه، مشتریان خود را به خوبی شناخته و خدمات لازم را نیز ارائه می دهند.شرکتهایی که محصولات تولیدی آنها زیاد است و یا دارای مارکهای تجاری متفاوتند با ایجاد سازمان مدیریت محصول، وظیفه نظارت بر فروش یک محصول ، طبقه محصول ویا مارک تجاری را بر عهده مدیر خاصی گذاشته تا با تهیه و اجرای یک خط مشی و برنامه بازاریابی کامل جهت آن محصول و مارک تجاری مورد نظربه فعالیت بپردازد. مدیران محصولات مصرفی بیشتر به تبلیغات و پیشبرد فروش پرداخته و ضمن ارتباط با آژانسهای تبلیغاتی و شرکتهای تامین کننده اهداف پیشبرد فروش مثل شرکتهای فعال هدایای تبلیغاتی و شرکتهای تخصصی از این نوع  کمتر وقت خود را صرف مشتریان کرده ولی مدیران محصولات صنعتی بیشتر در اندیشه ارتقاءجنبه های فنی محصول و انجام اصلاحات لازم بوده و با مهندسان فروش و فروشندگان ارتباط مستمری دارند. یک مدیر محصول ، ترکیب عناصر بازاریابی کالارا با هم هماهنگ کرده و نسبت به مسایل آن سریعا واکنش نشان می دهد.مدیران محصول بیشتر در زمینه کالاهای خود صاحب نظر هستند و هزینه های سازمان مدیریت محصول معمولا زیاد است لذا مدیران مربوطه به ندرت در زمینه فعالیتهای دیگر مانند تبلیغات اظهار نظر می نمایند.هنگامیکه یک شرکت با بازارهای مختلفی مواجه است که نیازها ی گوناگونی دارند،انتخاب یک سازمان مدیریت بازار،کاری موجه است.در این سازمان،مدیران وقت ،مسئول برنامه های بلند مدت و سالانه فروش می باشند و بایستی از بخشهای مختلف مانند واحد تحقیقات بازاریابی ، تبلیغات وفروش برای برنامه ریزی کمک گرفته و نیاز قسمتهای خاص بازار را به دقت مورد نظر قرار دهند،مانند تمرکز بر موسسات توزیع کننده مواد غذایی.
گاهی اوقات سیستمهای مدیریت محصول و بازار در یک سازمان ماتریسی تلفیق شده و مدیران محصول و بازار با هم در تعامل کاملند. در این سیستمها معمولا هزینه بسیار بالاست،سازمان فاقد انعطاف پذیری لازم است و رقابتها وتضادهای اضافی ایجاد می کند،محدوده مسئولیت و اختیار مدیران نیز گاهی با هم ادغام شده و لذا اکثر مدیران معتقدند که مدیریتهای جداگانه برای محصولات و بازارهای با اهمیت، توجیه پذیری بیشتری دارد.
کنترل بازاریابی فرآیند اندازه گیری،ارزیابی نتایج،خط مشی ها،برنامه های بازاریابی و انجام اقدامات اصلاحی برای اطمینان از دستیابی به اهداف بازاریابی بوده که به اشکال گوناگونی صورت می گیرد و عبارتند از:

۱-کنترل برنامه سالانه : به بررسی دقیق اهداف قابل دسترسی فروش وسودآوری برنامه در سال اجرای آن می پردازد.
۲-کنترل سود آوری: به بررسی سودآوری واقعی محصولات،نواحی مختلف جغرافیایی،بازارها و کانالهای توزیع می پردازد.
۳-کنترل استراتژیک: به هماهنگی و تناسب خط مشی های اساسی شرکت و فرصتهای بازار می پردازد.
در مدیریت کنترل بازاریابی از روشهای تجزیه و تحلیل فروش،سهم بازار،بررسی عقاید مشتریان و نسبت هزینه بازاریابی به فروش استفاده می شود.
فرآیند کنترل در یک دوره زمانی خاص:
۱-تعیین اهداف قابل دسترسی
۲-اندازه گیری عملکرد شرکت
۳-ارزیابی عملکرد شرکت
۴-اقدامات اصلاحی
کنترل سودآوری با شناسایی هزینه های عملیاتی و اندازه گیری آن مربوط به قسمتهای مختلف اعم از فروش ، تبلیغات ، توزیع در طی یک دوره بررسی  و بر اساس تهیه صورتحساب سود و زیان محاسبه شده و سپس کنترل نهایی صورت می گیرد.

انواع استراتژی شرکتها در بازار رقابت:
یک شرکت برای بقای سیستم خویش در بازار باید همواره خط مشی های خود را با شرایط مختلف و دائما در حال تغییر یک محیط رقابتی همساز نماید و لذا بر این اساس شرکتها را می توان به دسته های متفاوتی تقسیم کرد که عبارتند از:

۱- شرکت کالا گرا:

یک شرکت کالا گرا بدون توجه به مشتریان و رقبا فقط به کالا توجه دارد و لذا خط مشی خود را بر اساس نوع کالا طراحی می نماید.

۲- شرکت رقیب گرا:

شرکتی است که اعمال و فعالیتهای خود راشدیدا تحت تاثیر کنش ها و واکنشهای رقبا تنظیم کرده و بیشتر وقت خود را صرف پیگیری حرکات رقبا نموده و از مشتریان خود غافل شده و نمی تواند برنامه ریزی صحیحی برای کار خود صورت دهد ولذا خط مشی خود را همیشه بر اساس شرایط رقبا طراحی کرده و بر اساس آن برنامه ریزی می کند .

۳- شرکت مشتری گرا:

شرکتی است که در تهیه خط مشی های خود بیشتر به مشتری توجه داشته و در دستیابی به فرصتهای جدید و تعیین خط مشی های موجه وضعیت بهتری دارد و با نظارت بر سیر تحول نیازهای مشتریان و منابع و اهداف خود به گروههای خاصی از مشتریان خدمات می دهند.

۴- شرکتهای بازارگرا:

شرکتهایی که هم به رقبا و هم مشتریان در طراحی خط مشی خود توجه دارند وبر اساس دیدگاه دوجانبه فوق برنامه ریزی وعمل می کنند.

شرکتهای رهبر در بازار معمولا سه وظیفه مهم را بر عهده دارند که عبارتند از:
۱- افزایش حجم کل تقاضای بازار
۲- حفظ سهم بازار
۳- افزایش سهم بازار

شرکتهای رهبر بازار معمولا از افزایش در حجم کل تقاضا بیش از سایر رقبا سود می برند و لذا برای این منظوربایستی به دنبال مصرف کنندگان جدید باشند.یک شرکت رهبر باید بتواند با پیش بینی کلیه احتمالات راه را بر هر گونه حمله ای از طرف رقبا ببندد و برنامه های استراتژیک خود را به فعالیتهایی تبدیل نماید که دستیابی به اهداف استراتژیک را میسر کند. برنامه های بازاریابی با همکاری کارکنان مختلف شرکت اجرا شده و کنترل آن با اندازه گیری و ارزیابی نتایج حاصله از تحقق اهداف مربوطه شرکت بدست آمده که در صورت انحراف از برنامه بازاریابی شرکت اقدامات اصلاحی برای تحقق اهداف مورد نظر صورت می گیرد.

اجزای مختلف یک برنامه بازاریابی عبارتند از:

۱-خلاصه اجرایی برنامه: شامل اهداف ، مقاصداصلی ، ارائه توصیه ها و پیشنهادات لازم است که به مدیران ارشد کمک می کند تا جهت اخذ تصمیمات درست به نکات و مسایل مهم برنامه بازاریابی به خوبی توجه نمایند.

۲-وضعیت کنونی یرنامه بازاریابی : در این مرحله شرایط موجود در بازار هدف و جایگاه شرکت کاملا مشخص شده ، وضعیت رقابتی و پوشش توزیعی کالا نیز روشن می گردد. طراحان برنامه بازاریابی به بررسی اندازه بازار و قسمتهای تشکیل دهنده آن در گذشته پرداخته ، سپس نیازهای مشتری و عواملی که در محیط بازاریابی بر میزان خرید تاثیر داشته را به دقت مورد نظر قرار داده وبا توجه به موضوع فروش و قیمت کالا ، سود مورد انتظار را بررسی کرده و ضمن توجه به تعداد رقبای اصلی و خط مشی آنها در زمینه های مختلف از جمله کیفیت کالا ، قیمت گذاری، توزیع ، تبلیغات پیشبردی و روشهای توزیع ، راهکارهای لازم را برای ترویج فروش و افزایش سهم بازار به مدیران شرکت ارائه می نمایند.

۳- تهدیدها و فرصتها : در این قسمت مدیران بازاریابی به پیش بینی تحولات اساسی که بر وضعیت شرکت تاثیر می گذارد پرداخته و فهرستی از تمام تهدیدها و فرصتهای قابل تصور را تهیه کرده و در اختیار مدیران شرکت قرار می دهند تا با ارزیابی و تعیین الویت ها،طرحهای لازم برای استفاده از فرصتهای پیش رو و تهدیدهای احتمالی را با توجه به شرایط بازار و وضعیت رقبا تدوین نمایند.یک مدیر بازاریابی باید از فرصتهای بوجود آمده جهت ایجاد یک مزیت رقابتی برای ارتقاء موقعیت شرکت در بازار استفاده کرده و میزان اثر بخشی هر یک را به دقت ارزیابی نماید. هر شرکت با توجه به اهداف خود نمی تواند از تمام فرصتهای پیش آمده در بازار استفاده نماید زیرا فرصتهای موجود برای بهره برداری باید متناسب با اهداف ، سرمایه و دانش فنی شرکت باشد ، لذا فرصتهای ایده آل برای شرکتها به ندرت پیش آمده و کارشناسان مربوطه هنگام ارزیابی آنها باید بازده مورد انتظار و مخاطرات آنرا به دقت مورد نظر قرار دهند.

۴-اهداف و مسایل جانبی : بعد از تعیین تهدیدها و فرصتها ، مدیران شرکت بایستی اهداف خود را تعیین کرده ومسایل جانبی موثر بر آنرا مورد بررسی قرار داده، بطوری که اهداف مربوطه در طی زمان اجرای برنامه قابل دسترسی باشد.

۵- خط مشی های بازاریابی: مدیران شرکت برای رسیدن به اهداف خود معمولا یک خط مشی جامع بازاریابی را تهیه کرده و بر اساس برنامه ای حساب شده با توجه به منطق بازاریابی،خط مشی های مناسب برای رسیدن به بازارهای هدف را با رعایت ترکیب صحیح عناصر بازاریابی و تعیین بودجه اختصاصی به آن در نظر می گیرند.یک خط مشی بازاریابی مناسب بایستی جزییات دقیق بازار هدف را از نظر نیاز،خواسته وواکنش نسبت به فعالیتهای بازاریابی از منظر رقابتی به شکلی هوشیارانه بررسی و کلیه تهدیدها و فرصتهای موجود در بازار را به دقت مورد نظر قرار دهد. خط مشی های بازاریابی بایستی به برنامه های اجرایی تبدیل شده و برنامه های اجرایی به مدیریت امکان می دهد تا بودجه بازاریابی را تهیه کرده و پس از تصویب از آن به عنوان معیاری برای خرید مواد اولیه،زمان بندی تولید و عملیات بازاریابی استفاده نماید.آخرین قسمت یک برنامه اجرایی بازاریابی،مرحله کنترل برنامه است که بر روند پیشرفت کار نظارت کرده و مدیران بر اساس آن به شناخت و رفع مشکلات موجود در حین انجام کار می پردازند.

انواع خط مشی های رقابتی در بازار:

هر شرکت با توجه به منابع ، فرصتها، اهداف و جایگاه خود در صنعت باید یک خط مشی مناسب جهت حضور ورقابت در بازار اتخاذ کند.یک سیستم جمع آوری اطلاعات رقابتی باید از منابع خبری مناسبی نظیر فروشندگان مواد اولیه،کانالهای توزیع،موسسات تحقیقاتی و اتحادیه های صنفی اطلاعات لازم را گردآوری نموده تا با اتخاذ خط مشی های رقابتی مناسب در مقایسه با دیگران از یک مزیت خاص در بازار برخوردار شده و بتواند ضمن تصمیم گیری درست مدیران ،کمک قابل توجهی به رشد و بقای سیستم بنماید،لازم به ذکر است که هر شرکتی می تواند برای محصولات مختلف خود از خط مشی های متفاوتی برای رشد و بقای سیستم استفاده کرده و با توجه به جایگاه رقابتی دیگر شرکتها در بازار هدف،خط مشی های گوناگونی را به این منظور اتخاذ کند که عبارتند از:

۱-خط مشی رهبری بازار:
بر اساس این خط مشی، شرکت تلاش می کند هزینه های تولید و توزیع خود را به حد اقل رسانده تا از طریق کاهش قیمت و افزایش سهم بازار ، سیاستهای بازاریابی خود را جهت در اختیار گرفتن بیشترین سهم بازار اعمال نماید.
۲-خط مشی تمایز در بازار:
در این روش مدیران شرکت برآنند که خط تولید محصول و برنامه بازاریابی کاملا جداگانه ای را برای خود تدارک دیده و به نوعی تحت عنوان شرکتهای برتری طلب در طبقه رهبران صنعت مربوط به خود قرار گرفته و با رقبای خود به چالش برخیزند.
۳-خط مشی تمرکز در بازار :
در این خط مشی ، شرکت بجای اینکه کل بازار را هدف قرار دهد فقط قسمتهای کوچکی از آن را انتخاب کرده و فعالیتهای خود را روی آن متمرکز می کند. شرکتهای تمرکز دهنده بازار معمولا قسمتهای کوچکی از بازار را با تولیدات تخصصی خود مورد هدف قرار می دهند مانند شرکت بنز.
۴-خط مشی میانه روی در بازار:
شرکتهای میانه رو شرکتهایی هستند که می کوشند در زمینه های مختلف بازار فعالیت کنند و اغلب در این خصوص موفق نشده ونهایتا به عنوان شرکتهای دنباله رو رهبران بازار سعی در حفظ سهم بازار فعلی خود دارند.
رهبران بازار باید بر اوضاع حاکم بر صنعت مربوطه نظارت دائم داشته باشند زیرا شرکتهای برتری طلب همواره در صدد استفاده از نقاط ضعف رهبران ،جهت کسب سهم بیشتری از بازار هستند.رهبر ان بازار باید بکوشند برای اول بودن همواره حجم تقاضای کل را افزایش داده وبا عملیات تهاجمی و تدافعی گوناگون از سهم بازار خود با اقتدار کامل محافظت نموده و سعی در افزایش این سهم داشته باشند. رهبران بازار باید به دنبال مصرف کنندگان جدید وموارد مصرف جدید کالای خود بوده و یا به نوعی سبب مصرف بیشتر کالای قبلی خود گردند که این موضوع با تبلیغات بیشتر صورت می گیرد.یک رهبر باید با نوآوری دائم در تولید کالا و ارائه خدمات بهتر همواره در پی افزایش کارآیی خویش نسبت به رقبای دیگر در بازار باشد.

انواع خط مشی های دفاعی در مقابل رقبا:
۱-دفاع وضعیت: در این روش شرکت استحکاماتی را در اطراف جایگاه فعلی خود ایجاد کرده و با اعمال تغییرات محیطی و بهینه سازی کالا در صدد بسط و توسعه محصولات خود می باشد.
۲-دفاع جناحی: شرکت رهبر ضمن حفظ وضعیت کلی خود باید مراقب حمله رقبا از جناحهای مختلف نیز باشد.
۳-دفاع پیشکی: شرکتهای رهبر می توانند با نوعی دفاع هجومی از جلو به رقبا ضربه واردکنند،قبل از اینکه آنها بتوانند علیه شرکتهای رهبر دست به اقدام جدیدی بزنند.
۴-دفاع ضد حمله: رهبران بازار ممکن است علیرغم دفاع جناحی و دفاع پیشکی مورد حمله قرار گیرند و در چنین حالتی معمولا به روش ضد حمله متوسل می شوند که اغلب با افزایش تبلیغات و ارائه محصولات ابداعی جدید صورت می گیرد. شرکت های رهبر بایستی با کسب اطلاعات دقیق همواره سعی کنند ضد حمله موثرتری را علیه شرکتهای رقیب تدارک ببینند.
۵-دفاع متحرک: در این شیوه دفاع، شرکتهای رهبر دامنه فعالیتهای خود را به بازارهای جدید گسترش می دهند،بازارهایی که بتوان در آینده از آن به عنوان پایگاههایی برای حمله یا دفاع استفاده کرد.با گسترش بازار،شرکت توجه خود را از کالای فعلی به نیازهای اساسی و وسیعتری از مشتری معطوف می نماید،تنوع در بازار و ورود به صنایع غیر وابسته، راه حل استراتژیک دیگری است که می تواند به عنوان فعالیتهای جدید امکان رشد بهتری را برای شرکتهای رهبر در بازار هدف فراهم سازد.
۶-دفاع انقباضی: گاهی شرکتهای رهبرقادر نیستند در تمام جبهه ها به دفاع بپردازند، در چنین وضعیتی بهترین کار دفاع انقباضی و خروج استراتژیک از بحران است،لذا در این شرایط بایستی موقعیتهای ضعیفتر در بازار را رها کرده و کلیه نیروهای خود را بر مواضع و فرصتهای قویتر متمرکز نمود.
لازم به ذکر است که در بازار هدف با کسب سهم بیشتر، سودآوری افزایش خواهد یافت زیرا هزینه های تولید کاهش یافته و قیمت تمام شده پایین تر می آید،شایان توجه است که هر گونه افزایش سهم بازار ضرورتا منجر به افزایش سودآوری نمی شود و این امر به خط مشی های اتخاذ شده شرکت برای دستیابی به سهم بازاربستگی دارد ، لذا بر این اساس نباید هزینه دستیابی به سهم بازار از منافع حاصله پیشی بگیرد.یک شرکت برتری طلب ابتدا با تعیین هدف استراتژیک و با توجه به رقبای خود سعی در افزایش سهم بازار داشته و با قبول مخاطرات زیاد به رهبر بازار حمله ور شده و با ارائه یک مزیت رقابتی ضمن توجه به کیفیت بهتر و قیمت پایین تر می تواند در بازار موفق شود.شرکتهای برتری طلب می توانند با انتخاب صحیح رقبا وتعیین درست هدف و ضمن توجه به شرایط موجود از رهبر بازار دوری کرده و برای کسب موفقیت به سهم بازار شرکتهای کوچکتر حمله کنند.

انواع خط مشی های حمله:
۱-حمله از جلو: این روش شامل حمله تمام عیار به محصول در کلیه زمینه های تبلیغات ، قیمت، فروش و توزیع می باشد،لذا شرکتهای برتری طلب با این شیوه بجای حمله به نقاط ضعف رقیب به نقاط قوت اوحمله ور می شوند.
۲-حمله جناحی: با این شیوه بجای حمله از روبرو می توان رقیب را از طریق نقطه ضعف او مورد حمله قرار داد.استفاده از حمله جناحی زمانی موجه است که منابع شرکت برتری طلب در مقایسه با رقیب محدود باشد،یک حمله جناحی می تواند با پر کردن شکافهای موجود در بازار یعنی جایی که محصولات رهبر بازار حضور ندارد صورت گیرد، مانند تولید اتومبیلهای کوچک و کم مصرف توسط ژاپنی ها در مقابل تولید کنندگان ماشینهای آمریکایی به عنوان مثال ژاپنیها با تامین نیاز این قسمت از بازار سهم عمده ای از بازار جهانی اتومبیل را از آن خود کردند.
۳-حمله محاصره ای: حمله ای است که از کلیه جهات صورت می گیرد به نحوی که رقیب مجبور باشد از همه جناحها به دفاع از سهم بازار خود برخیزد،این روش زمانیکه شرکت برتری طلب توانایی در هم شکستن رهبر بازار را داشته باشد صورت می گیرد مانند حمله شرکت سیکو به بازار ساعت دنیا با ۲۳۰۰ مدل متفاوت که تمامی سلیقه های گوناگون مخاطبان هدف را تحت پوشش قرار داد.
۴- حمله فرعی: در این روش شرکت برتری طلب،رقیب را دور می زند تا بتواند بازارهای آسانتری را مورد هدف قرار داده و از تاکتیکهایی مانند تولید کالاهای غیر وابسته،ورود به بازارهای جدید در مناطق جغرافیایی گوناگون و یا استفاده از تکنولوژیهای نوین برای جایگزینی کالاهای موجود استفاده می کند،مانندتولید یک دوربین کاملا متفاوت توسط شرکت مینولتا که سهم قابل توجهی از بازار دوربینهای عکاسی را به خود اختصاص داد.
۵-حمله نامنظم: این شیوه مخصوص شرکتهای کوچکتر است،شرکت برتری طلب برای به ستوه آوردن رقیب و تضعیف او با کاهش مقطعی قیمت و یا عرضه فراوان کالا،تعادل عرضه و تقاضای بازار را به هم می زند.استفاده از برنامه های تبلیغاتی متفاوت نیز از تاکتیکهای دیگر مورد نظر است. استفاده از این نوع حمله معمولا به بودجه سنگینی نیاز دارد زیرا با یک حمله بزرگتر بایستی مورد پشتیبانی قرار گیرد.رهبر بازار می تواند با کاهش قیمتها و یا افزایش خدمات دست به حملات تلافی جویانه بزند و در چنین شرایطی جنگ تمام عیار باعث می شود تا هر دو حریف ضعیف شوند و لذا بعضی از شرکتها ترجیح می دهند برای حفظ خود در بازار از سیاست دنباله روی پیروی کنند. یک رهبر بازار با تولید کالایی جدید ، سعی در ایجاد بازارهای تازه،افزایش تقاضا،گسترش شبکه توزیع ،اطلا ع رسانی ، آموزش مخاطبان و افزایش سهم بازار را داردوبرای اجرای این برنامه لاجرم متحمل هزینه های زیادی نیز می شود، شرکتهای دنباله رو معمولا ازاین فرصتها استفاده کرده و بخشی از بازار را از آن خود می کنند. یک دنباله روی بازار باید ضمن حفظ سهم فعلی بازار ،سهم مناسبی از مشتریان جدید را با بکار گیری خط مشی های اختصاصی برای خود ایجاد نماید.این خط مشی ها می تواند انتخاب مناسب مکان فروش کالا،خدمات ویژه همراه کالا،قیمت مناسب و یا کیفیت مطلوب کالای مورد نظر باشد تا به محض ایجاد یک بازار جدید بتواند وارد بازار مربوطه شود،لازم به ذکر است که سیاست دنباله روی در خط مشی های بازاریابی لزوما به معنای وابسته بودن به سیاستهای بازاریابی رهبر بازار نیست.
بعضی از این شرکتها دقیقا از محصولات، سیاستهای توزیعی،تبلیغات و سایر خط مشی های بازاریابی رهبر تقلید می کنند. بعضی دیگر در پاره ای از موارد از رهبر بازار تقلید کرده اما در بسته بندی ، تبلیغات، قیمت گذاری و سایر عوامل ،تفاوتهایی را رعایت می نمایند و عده ای نیز با محصولات، برنامه های بازاریابی رهبر ، بهینه سازی و اصلاح آنها به حیات خود ادامه می دهند. این شرکتهای دنباله رو، برای اجتناب از رویارویی مستقیم با شرکت رهبر ،بازارهای دیگری را برای فروش خود انتخاب می کنند.
شرکتهایی که خط مشی تمرکز دهنده بازار را انتخاب می کنند، بجای هدف قرار دادن کل بازار بعضی از قسمتهای بازار را هدف گرفته و جاهای خالی بازار را پر می کنند ، آنها نیازهای مخاطبان خود را به خوبی می شناسند و با حجم فروش کم، درصد سود بالایی را کسب می کنند. لازم به ذکر است که مسئله مهم در خط مشی تمرکز بازار،دید تخصصی تولید کالاست که باید از آن بخوبی بهره گرفت. شرکتهای تمرکز دهنده بازار برای ادامه حیات خود از سیاست تمرکز مضاعف استفاده کرده و فعالیتهای خود را در چند رشته موازی پی می گیرند تا در صورت رکود یکی از فعالیتهای مربوطه ،فعالیت موازی دیگری را پیش بگیرند.
زمینه های تخصصی شرکتهای تمرکز دهنده بازار عبارتنداز:
۱-شرکت در ارائه خدمت به یک نوع مشتری نهایی تبحر و تخصص پیدا می کند مانند یک موسسه حقوقی که تنها به امور حقوق تجارت و شرکتهای بازرگانی می پردازد.
۲-شرکت در سطح بخصوصی از تولید و توزیع ،تخصص می یابد مانند تولید لوله مسی.
۳-شرکت در فروش به گروه خاصی از مشتریان تخصص دارد مانند فروش کالاهای لوکس وگران قیمت نظیر شومینه.
۴-شرکت در فروش به گروه کوچکی از مشتریان از نظر اندازه جمعیت تخصص دارد مانند فروش اتومبیل بنزبه عده ای خاص.
۵-شرکت فعالیتهای فروش خود را محدود به یک منطقه جغرافیایی خاص می کند.
۶-شرکت در تولید یک کالا با ویژگی انحصاری مهارت دارد مانند تجهیزات پزشکی.
۷-شرکت در تولید محصولی با قیمت و کیفیتی منحصر به فرد تخصص دارد.
۸-شرکت خدماتی را به مشتریان ارائه می کند که ممکن است سایر شرکتها آنرا انجام ندهند مانند ارائه خدمات تلفنبانک .

گراهام‌بل در سال ۱۸۷۱ به شهر بوستون در ایالت ماساچوست آمریکا نقل مکان کرد. در آنجا در سال ۱۸۷۵ به برخی کشفیات مختلف دست یافت که سرانجام به اختراع تلفن منتهی گردید. بل اظهار نامه مربوط به درخواست ثبت حق انحصاری اختراع خود را در فوریه سال ۱۸۷۶ تسلیم کرد و امتیاز مربوط به آن چند هفته بعد به وی داده شد. (جالب اینکه شخص دیگری به نام الیشاگری در همان روز و تنها یکی دو ساعت دیرتر اظهارنامه ثبت اختراع وسیله کاملاً مشابهی را تسلیم مقامات مربوطه نمود.

کمی پس از دریافت امتیاز مزبور گراهام بل دستگاه تلفن اختراعی خود را در سالن نمایشگاه سنتنیال فیلادلفیا به معرض نمایش گذاشت. اختراع بل با استقبال گرمی مواجه شد و جایزه‌ای نیز به او اعطا گردید. حق بهره‌برداری انحصاری از این اختراع در قبال مبلغ یکصدهزار دلار به کپانی «وسترن یونیون تلگراف» پیشنهاد شد ولی کمپانی مزبور از خرید آن امتناع کرد. بنابراین بل و دستیارانش در ژوئیه ۱۸۷۷ خود به تأسیس شرکتی همت گماشتند که آن شرکت در حقیقت سلف همین کمپانی «آمریکن تلفن و تلگراف» امروزین بود. تلفن از همان آغاز توفیق تجاری بسیار بزرگی روبه‌رو گردید. اکنون نیز AT&T بزرگ‌ترین تشکیلات بازرگانی خصوصی جهان است.

ظاهراً بل و همسرش که در مارس ۱۸۷۹ حدود پانزده درصد سهام شرکت تلفن را داشتند تصور نمی‌کردند که کمپانی آنها به زودی تبدیل به شرکتی با سوددهی افسانه‌ای خواهد شد. آنها طی چند ماه اکثر سهام خود را با بهای متوسط هر سهم ۲۵۰ دلار فروختند. تا ماه نوامبر ارزش سهام شرکت به یکهزار دلار رسید. در سال ۱۸۸۱ آنها باز هم دست به کاری غیر عاقلانه زدند و یک سوم بقیه سهام باقی مانده خود را فروختند. با وجود این در سال ۱۸۸۳ ثروت بل و همسرش بالغ بر یک میلیون دلار می‌شد.

با وجود اینکه بل در نتیجه اختراع تلفن فردی ثروتمند شده بود ولی همچنان به فعالیت‌های تحقیقاتی خود ادامه داد و چند وسیله سودمند دیگر، البته کم اهمیت‌تر از تلفن نیز اختراع کرد. او به کارهای مختلف علاقه داشت ولی توجه علاقه اصلی او کمک به ناشنوایان بود. همسرش بانویی ناشنوا بود که بل قبلاً به او درس می‌داد. بل دو پسر و دو دختر داشت اما پسرانش در همان اوان نوزادی از دنیا رفتند.بل در سال ۱۹۲۲درگذشت.

بازاریابی رابطه:
ایجاد روابط مستحکم با مشتریان و حفظ این روابط باعث تداوم فروش خواهد شد لذا بازاریابان بایستی مهارتهای لازم را برای این گونه بازاریابی بدست آورند.لازم به ذکر است که هر یک از این مشتریان باید بطور جداگانه بررسی شده تا مسایل و مشکلات آنها مستقلا مورد نظر قرار گیرد وبازاریابان می بایستی با این مشتریان رابطه ای کاملا شخصی و دوستانه ایجاد نمایند.
مراحل ایجاد بازاریابی رابطه عبارتند از:

۱-شناسایی مشتریان مهم
۲-تعیین یک مدیر بازاریابی رابطه برای هر مشتری
۳-تعیین شرح وظایف برای هر مدیر بازاریابی رابطه و معیارهای ارزیابی آن
۴-تعیین یک مدیر کل برای نظارت بر کار مدیران بازاریابی رابطه و ارزیابی آنان
۵-تعیین برنامه های بلند مدت توسط مدیران بازاریابی رابطه

مراحل فرآیند مدیریت فروش:
۱-تعیین اهداف فروشندگان
۲-برنامه ریزی برای تعیین خط مشی
۳-تهیه ساختار سازمانی
۴-تعیین تعداد فروشندگان
۵-تعیین حقوق ومزایا
۶-استخدام و انتخاب فروشندگان (آموزش ،نظارت و ارزیابی فروشندگان )
با توجه به باز شدن بازارهای جهانی بر اساس موافقتنامه عمومی تعرفه و تجارت( GATT ) توسط سازمان تجارت جهانی(WTO) شرکتها باید هم در مورد نیاز مصرف کنندگان دقت لازم را داشته باشند و هم به خط مشی رقبا و تجزیه وتحلیل آن نیزاهمیت دهند.در این روند باید رقبای اصلی شناخته شده و اهداف ،نقاط ضعف، قوت و خط مشی آنها ارزیابی گردد تا نهایتا رقبایی که باید از آنها دوری و یا به آنها حمله کرد را مشخص نموده و با تعیین خط مشی های رقابتی ، جایگاه شایسته خویش در بازار رقابت کامل را پیدا کرد.یک شرکت باید دائما محصولات ،قیمتهای فروش،کانالهای توزیع کالا و تبلیغات پیشبردی را با رقبای نزدیک در بازار مقایسه کرده و مزایای رقابتی خود و دیگران را همواره بسنجد تا بتواند در بازار رقابت کامل به بقا وتداوم حضور خویش ادامه دهد.

مراحل تجزیه وتحلیل رقبا عبارتند از:
۱-شناخت رقبا:
شناسایی رقبای شرکت می تواند از دیدگاه صنعت و از نظر تجاری مورد بررسی دقیق قرار گیرد.لازم به ذکر است که اگر در یک صنعت قیمت کالایی افزایش یابد تقاضا برای کالاهای جانشین آن افزایش خواهد یافت.به عنوان مثال اگر قیمت قهوه در صنعت مربوط به طبقه نوشیدنی ها افزایش یابد ، مردم به نوشیدنی های دیگر روی آورده و لذا قیمت انواع دیگر نوشیدنیهای جانشین قهوه افزایش خواهد یافت. برای ایفای تقشی موثر در صنعت، بایستی الگوی رقابتی صنعت را به خوبی شناخت. یک صنعت مجموعه ای از موسساتی است که عرضه کننده یک کالا یا طبقه کالاهایی هستند که جانشین یکدیگرند. شایان ذکر است که از نقطه نظر دیدگاه بازار، رقبا در این حالت شرکتهایی هستند که نیاز مشابهی از مشتریان را برآورد کرده و یا به گروه مشابهی از مشتریان خدمت می کنند.شناخت رقبا از دیدگاه بازار به شرکتها کمک می کند تا برای بازار فروش برنامه ریزی بلند مدت تری را تدارک دیده ولیکن راه حل درست برای شناسایی رقبا،ربط دادن دو شیوه تجزیه و تحلیل صنعت و بازار با هم می باشد.

۲-تعیین اهداف رقبا:
با توجه به استراتژیهای کوتاه مدت و بلند مدت در خصوص سودآوری و تامین رضایت مشتری باید ضریب اهمیت سهم بازار و رهبری آن در نظر گرفته شود تا نسبت به تعیین بودجه تبلیغات جهت ورود به قسمتهای مختلف بازار اقدام لازم بعمل آید.

۳-شناسایی خط مشی رقبا:
هر چه خط مشی یک موسسه با دیگر موسسات رقیب نزدیکتر باشد،رقابت بین آنها فشرده تر است.یک گروه استراتژیک شامل گروهی از موسسات است که در یک صنعت قرار داشته و از خط مشی مشابهی تبعیت می کنند مانند تولید کنندگان لوازم خانگی،لذا شناخت کلیه ویژگیهای رقیب در خصوص کالاهای تولیدی آنان جهت تعیین خط مشی مناسب بسیار حائز اهمیت است.

۴-ارزیابی نقاط ضعف وقوت :
با استفاده از روش تجزیه وتحلیل فایده از نظر مشتریان می توان دریافت که کدامیک از رقبا بی دفاعند که باید به آنها حمله ور شد و در ضمن راههای حمله کدام است.

۵-بررسی واکنش رقبا:
برآورد الگوهای واکنشی رقبا با توجه به اهداف، خط مشی ها ،نقاط ضعف و قوت با عنایت به شناخت عمیق نسبت به طرز تفکر وفلسفه شرکتهای رقیب، گویای واکنشهای هر شرکت در مقابل نوسانات قیمت فروش، بودجه تبلیغاتی و معرفی یک کالاست، لازم به ذکر است که در بعضی از صنایع، شرکتهای رقیب با توجه به سیاستهای بازاریابی خویش گاهی دارای همزیستی مسالمت آمیز هستند و گاهی با هم به جدال بر می خیزند که این استراتژیها در شرایط مختلف بازار متفاوتند .

۶-انتخاب رقبا برای حمله و گریز:
مدیران با توجه به تصمیمات قبلی خود راجع به مشتریان هدف، کانالهای توزیع و تعیین خط مشی های سازمان ضمن بررسی ترکیب عناصر بازاریابی، رقبای اصلی خود را شناخته و گروه استراتژیکی که شرکت به آن تعلق دارد را مشخص می نمایند. مدیران شرکت بایستی بدانند که با کدامیک از رقبا، درگیری شدیدتری دارند و لذا در شرایط متفاوت چگونه رقبای قوی یا ضعیف خود را مورد حمله قرار دهند. در اغلب مواردحمله به رقبای کوچک سود چندانی ندارد ولذابرای افزایش تواناییهای خود باید با رقبای قویتر دست و پنجه نرم کرد. وجود شرکتهای رقیب درست کردار به افزایش تقاضای کل کمک کرده که قسمتی از هزینه های بسط و توسعه بازار را بعهده گرفته و به مشروعیت تکنولوژی کمک می کنند.این شرکتها سبب تمایز بیشتر در کالا شده و خطر ایجاد انحصار توسط تراستها را کاهش وقدرت چانه زنی (BARGAINING POWER) را افزایش داده واز قواعد مربوط به صنعت مورد نظر پیروی می کنند. در این شرایط رقبا معمولا رفتاری منطقی و هماهنگ داشته و ضمن حمایت از یکدیگر سهم بازار خویش را با توجه به وجه تمایز کالای تولیدی خود بدست خواهند آورد.رقبای بد کردار معمولا قواعد را زیر پا گذاشته،ضریب ریسک پذیری صنعت را بالا برده و اضافه بر ظرفیت خودتولید کرده و به کل صنعت لطمه وارد می نمایند، لذا در این شرایط شرکت برای بقای خود باید حملات خود را متوجه رقبای بد کردار در بازار رقابت کامل بکند.